Контрольная «Предприятие пищевой промышленности среднего размера»,
Управленческий консалтинг, менеджмент в Брянске

Предприятие пищевой промышленности среднего размера, расположенное в Центральном федеральном округе, подвело итоги очередного финансового года. Результаты были неутешительными. Руководство готовилось к проведению собрания акционеров, на котором планировалось представить меры по повышению финансовой устойчивости АО. Это потребовало проведения комплексного анализа и оценки финансового состояния фирмы. Сроки поджимали. Объем работ был достаточно большим. Он требовал отвлечения от своих должностных обязанностей ведущих специалистов, которые ранее не занимались подобной деятельностью. Поэтому руководство решило воспользоваться услугами консультантов. Было выявлено порядка 80 организаций, полностью или частично занимающихся оказанием консультационных услуг в данной сфере деятельности. Четверть из них учреждены вузами. Вопрос о поиске и выборе консультантов был решен в пользу аудиторской фирмы «Аудит-Наука», созданной на базе одного из госуниверситетов. Данная фирма несколько раз проводила на этом предприятии аудиторские проверки. Такой подход к выбору консультантов обусловлен тем, что на предприятии больше полагаются на личные контакты, традиционные связи (учитывая при этом рекомендации других организаций) и достаточно осторожно относятся к рекламе. Свой выбор клиент обосновал тем, что можно рассчитывать на объективное и независимое мнение. АО потребовалось две недели на то, чтобы связаться с директором аудиторской фирмы и получить принципиальное согласие на выполнение консультационного проекта. Еще три недели ушло на предварительные переговоры о содержании работ, цене, разработку предложения клиенту. В течение недели дорабатывался и согласовывался контракт. Только после этого консультанты приступили к работе. Вопросы: 1. Какие факторы предопределили именно такой подход к поиску и выбору консультационной фирмы? 2. Определите преимущества и недостатки выбранной консалтинговой компании. 3. Чем на ваш взгляд, обусловлен такой длительный период подготовительного этапа к деятельности консалтинговой компании? 4. Какие варианты поиска и выбора консультационной фирмы вы могли бы предложить? 5. Сформулируйте и структурируйте основные задачи для консультационной фирмы и опишите ожидаемые результаты. ЗАДАНИЕ 2!!! Компьютерная компания в одном из городов России с численностью населения порядка полумиллиона человек присутствовала на рынке уже более двадцати лет. Она имела собственный офис и торговый зал. Основным направлением деятельности фирмы являлась продажа компьютеров и комплектующих корпоративным и розничным клиентам. Кроме этого, в компании существовали такие направления деятельности, как IT-аутсорсинг и сервисное обслуживание техники, проектирование и монтаж информационных сетей. Ряд лет компания показывала стабильные темпы роста. Прибыль от розничных и корпоративных продаж была приблизительно равной. В настоящее время компания имеет не совсем стандартную организацию деятельности. В ней нет обособленных отделов продаж для корпоративных клиентов, для розницы и отдела закупок. Вместо этого выделено единое направление продаж компьютерной техники, сотрудники которого взаимозаменяемы. Их численность составляет около сорока человек. Каждый сотрудник при необходимости может работать и с корпоративными, и с розничными клиентами, а также заниматься закупкой определенной группы товаров. Высокая компетенция продавцов поддерживается участием их в закупках. Они хорошо ориентируются в новинках, наличии товаров у поставщиков, в логистических схемах поставок. Ставка в компании всегда делалась на командную работу. Это давало хорошие результаты. В фирме подобрались сотрудники, которым комфортно работать вместе. Активными продажами компания никогда не занималась. В ответ на активную коммуникационную политику, клиенты приходили самостоятельно. Значительная часть постоянных корпоративных клиентов сформировалась на основе розничных сделок. В связи с кризисной ситуацией в стране ситуация поменялась. Во-первых, люди стали покупать значительно меньше техники, во-вторых, в город пришли крупные сетевые продавцы компьютерной техники. В результате розничные продажи упали в несколько раз, а корпоративные остались примерно на том же уровне. В настоящее время компания функционирует в основном за счет постоянных корпоративных клиентов. Работают и другие направления деятельности, но основную прибыль приносят продажи. Совершенно ясно, что конкурировать в сегменте розничных продаж с крупными сетевыми игроками компания не в состоянии. Предполагается, что основной упор ей следует сделать на развитие корпоративного сегмента. Система оплаты труда сотрудников отдела продаж – окладно-премиальная. Размер оклада определяется в зависимости от квалификации, опыта и стажа работника и назначается руководителем компании. Премиальная часть – процент от сверхпланового объема продаж за отчетный период, который распределяется пропорционально окладам. С момента начала падения объемов продаж премия не выплачивалась. Модель «пассивных» продаж, которая с успехом применялась до кризиса, перестала работать. Очевидно, что стоит переходить на активные продажи. Слож